【壓縮機網】近年來，一些關鍵統(tǒng)計數(shù)據似乎在提供反證，日本制造業(yè)的整體盈利能力不僅沒有衰退，反而在接連不斷地刷新歷史紀錄。2017年，日本制造業(yè)大企業(yè)的平均利潤率已經突破了8%，創(chuàng)造出泡沫經濟崩潰以來的最高值。企業(yè)盈利甚至成為“安倍經濟學”的最大亮點。日本財務省法人企業(yè)統(tǒng)計調查顯示，2016年度日本全行業(yè)企業(yè)總的營業(yè)利潤已突破75萬億日元大關，呈現(xiàn)歷史最好狀態(tài)，其規(guī)模是1992年 (20萬億日元) 的近4倍。正是在企業(yè)部門的強力支撐之下，日本經濟呈現(xiàn)溫和復蘇的趨勢，自2012年12月以來的經濟復蘇周期已超過戰(zhàn)后“伊奘諾景氣”時期 (1965年11月至1970年7月)，成為戰(zhàn)后第二。

　　事實上，以1995年經團聯(lián)提出“新日本式經營”為標志，日本制造業(yè)早已開始悄然實施戰(zhàn)略轉型，過去以OECD (經濟合作與發(fā)展組織) 提出的“三大神器”為代表的傳統(tǒng)日本企業(yè)特征其實早已大幅褪色。轉型過程中，日本制造業(yè)企業(yè)紛紛引進歐美式管理模式、大舉實施模塊化改革、主動調整多元化戰(zhàn)略、積極推行高附加值化路線、不斷深化全球化經營、大膽嘗試“制造業(yè)服務化”改革等，這些努力讓日本制造業(yè)具有了一系列嶄新特征。

 

　　日本制造業(yè)“全球化經營”不斷深化

　　“日本制造業(yè)生產已有1/4是在海外進行”，這是日本經濟產業(yè)省海外事業(yè)活動調查得出的結果。自20世紀60年代開始，日本制造業(yè)就邁出了國際化經營的步伐。1985年的廣場協(xié)議則進一步推進了這一進程。冷戰(zhàn)結束后，伴隨著經濟全球化浪潮，日本制造業(yè)的“全球化經營”也走向深化。具體表現(xiàn)在4個方面:一是海外生產占比仍在繼續(xù)擴大；二是海外市場盈利穩(wěn)步上升；三是海外經營的“地產地銷”特征越加明顯；四是全球化經營對日本對外經常收支產生了重要影響。

　　(一) 海外生產占比仍在持續(xù)增長

　　自從1985年廣場協(xié)議簽署以來，日本制造業(yè)走向海外的步伐不僅沒有放慢，相反，在冷戰(zhàn)結束之后，伴隨著經濟全球化浪潮不斷高漲，日本制造業(yè)全球化經營不斷深化，其全球戰(zhàn)略布局也日漸明晰。如今，在世界制造中心的東亞地區(qū)，日本制造業(yè)企業(yè)的生產網絡正在迅速擴大，汽車等部分領域的海外比重甚至已經大幅超越國內。

　　從整體來看，如以日本國內全部企業(yè)法人為基數(shù)，日本制造業(yè)的海外生產比重已經突破25%；若以已在海外投資的日本企業(yè)為基數(shù)，日本制造業(yè)的海外占比則達38.9%，逼近40%的水平。從行業(yè)領域來看，到2015年已經有14個行業(yè)的海外生產占比在10%以上。最為突出的行業(yè)是以汽車為主的運輸機械產業(yè)，其海外生產的比重達到49%。通用機械的海外生產占比也高達34%，而信息通訊設備也有將近三成在海外生產 (29%) ?；瘜W和業(yè)務機械、有色金屬的海外生產占比也都達到了19%。

　　(二) 海外銷售與利潤也在穩(wěn)步上升

　　近年來，日本制造業(yè)投資海外的現(xiàn)地法人 (子公司) 的銷售額持續(xù)增長，其經常利潤也大幅改善并穩(wěn)步提升，特別是針對亞洲地區(qū)的投資。從全行業(yè)領域來看，截至2015年日本全部海外企業(yè)法人銷售總額突破270萬億日元，其規(guī)模相當于日本國內生產總值的一半左右。其中，制造業(yè)達到135萬億日元，同比2006年的99.7萬億日元增長約35%。從不同產業(yè)領域來看，2015年度汽車為主的運輸機械海外銷售額最高，超過67萬億日元，其規(guī)模是同年度日本汽車出口額17.3萬億日元的4倍左右。這就意味著，僅從對外貿易視角出發(fā)，已經不能準確把握日本汽車產業(yè)的國際競爭力。

　　再從盈利狀況來看，非制造業(yè)領域的海外日本企業(yè)，自2012年開始出現(xiàn)利潤小幅下滑趨勢，但制造業(yè)卻一直處于穩(wěn)步增加狀態(tài)，到2015年，其經常利潤額從2006年的4.7萬億日元上漲至6.3萬億日元，經常利潤率則從3%提升至5%，與2015年日本國內制造業(yè)企業(yè)平均5.9%的經常利潤率水平非常接近。另外，盈利狀況也與投資區(qū)域密切相關，比如投資亞洲地區(qū)的日本企業(yè)經常利潤要遠遠高于北美和歐洲地區(qū)，同樣以2015年為例，這一年亞洲地區(qū)日企的經常利潤總額高達6.13萬億日元，是北美地區(qū)日企的2.2倍，更是歐洲地區(qū)日企的13.3倍。

　　(三) 海外經營的“地產地銷”特征日益突出

　　以往，海外生產曾是日企降低生產成本的重要手段，因此，會有大量商品出口 (或稱“逆進口”) 到日本國內。然而，近年來，這種現(xiàn)象大幅減少，如亞洲地區(qū)日企在2006年出口日本的占比曾高達22%，但2015年卻降至15.5%。相反，本地銷售占比卻大幅上升，也就是所謂“地產地銷”趨勢日益顯著。

　　“地產地銷”原本是日本政府農業(yè)政策的一項方針，其目標是推進“當?shù)厣a的農水產品在當?shù)劁N售”體系的構建。如今，它也成為進軍海外的日本制造業(yè)企業(yè)所實施的重要戰(zhàn)略，其目的是為了讓海外日企產品更能滿足所在國家或地區(qū)的“特殊”需求。所以，海外日企開始在投資國或鄰近地區(qū)構建起融入產品研發(fā)、設計與生產以及銷售的完整經營體系。例如，在美國銷售的汽車盡量在美國生產，而在東盟銷售的汽車也盡可能在泰國或印尼等地生產，這樣就可以使企業(yè)經營“更接地氣”，從而開發(fā)出符合當?shù)匦枨蟮?、具有更大競爭力的產品。一個更具體的案例是，近年在印度銷售的日本企業(yè)所生產的冰箱，一般都會加裝內藏式蓄電器以及內置化妝品容納箱，以便適應當?shù)仡l繁停電以及解決口紅等化妝品容易因當?shù)馗邷囟诨膯栴}。

　　“地產地銷”戰(zhàn)略的實施，導致海外日本企業(yè)銷售渠道及采購鏈的變化，甚至是整個生產布局也發(fā)生變化。近年來，日本海外制造業(yè)企業(yè)從日本國內采購的比率明顯降低，2015年北美地區(qū)日企的日本國內采購占比已從2006年的31%大幅調減至24%，歐洲地區(qū)日企的該數(shù)值也從35%下滑至23%，亞洲地區(qū)日企則從30%降至21%。銷售格局也出現(xiàn)了同樣特征，如亞洲地區(qū)日企對日本出口大幅下滑的同時，本地區(qū)銷售占比則在逐年上升，如今已經逼近80%。

　　(四) 日本經常收支結構因日企“全球化經營”而改變

　　伴隨著投資海外的日本企業(yè)不斷深化“全球化經營”，日本對外經濟結構也因此而發(fā)生了重大變化。

　　首先，貿易順差大幅減少，甚至出現(xiàn)逆差。以美元計算的日本出口規(guī)模，從2012年的8013億美元下滑至2016年的6446億美元，貿易收支從2012年至2015年連續(xù)4年出現(xiàn)赤字狀況。誠然，這里既有2011年東日本大地震導致能源大量進口的原因，又有實施“安倍經濟學”帶來日元貶值等重要因素的影響，此外，日本制造業(yè)海外生產占比提升的作用也越加顯著，其影響不容忽視。

　　其次，海外企業(yè)盈利成為確保日本對外經常收支黑字的重要支撐。日本財務省的統(tǒng)計數(shù)據顯示，日本第一次所得收支3規(guī)模在2000年尚不足8萬億日元，而到了2015年則變成20.7萬億日元，約是2000年的2.6倍。很顯然，海外投資盈利有效填補了貿易順差的不足。

　　第三，投資海外的知識產權使用費 (專利等) 也在逐步成為日本對外盈利的重要構成。1996年，日本海外知識產權使用費規(guī)模尚不足1萬億日元，然而，伴隨日企大量投資海外，逐步構建起全球性經營體制，其海外子公司所獲得的技術指導費等收入不斷增加。到2015年，日本收到的海外知識產權使用費規(guī)模達到4.4萬億日元。另據總務省統(tǒng)計數(shù)據，汽車專利費用占比達到一半以上，主要是來自北美及亞洲地區(qū)投資的日本汽車企業(yè)。這也符合汽車海外生產比重最高的事實———海外生產占比超過67%。2016年日本汽車海外生產臺數(shù)已達1 898萬臺，遠遠超過國內生產臺數(shù) (920萬臺) ，是后者的2倍左右。與此同時，2016年日本出口汽車總量僅463萬臺，相比日本汽車海外銷售總量2361萬臺而言，其海外依存率高達84%。

　　總之，從日本國內統(tǒng)計視角來看，實施全球化經營的企業(yè)總量已突破2.5萬家，其中，制造業(yè)企業(yè)數(shù)量為1.1萬家。近年來，日本企業(yè)海外投資仍保持旺盛勢頭，日本銀行國際收支統(tǒng)計數(shù)據顯示，截至2017年9月底，日本海外直接投資余額突破174萬億日元，相比2012年增加了91%。顯然，日企進軍海外的步伐不僅沒有放緩，相反還呈加速趨勢。

 

　　多樣化轉型與“制造業(yè)服務化”趨勢

　　泡沫經濟形成以來，日本制造業(yè)企業(yè)實施了多樣化的戰(zhàn)略轉型，諸如導入績效主義、采取對外并購、大規(guī)模資本及業(yè)務重組等等，“選擇與集中”一度成為企業(yè)經營者的口頭禪。近年來，結合人工智能、物聯(lián)網等新技術革命浪潮，又出現(xiàn)了“制造業(yè)服務化”的新方向。

　　(一) 多樣化的企業(yè)戰(zhàn)略轉型

　　世紀之交，日本制造業(yè)經歷了大規(guī)模轉型重組，其中，汽車產業(yè)以接受外國資本進入為特征，如法國雷諾對日產、德國大眾對鈴木、美國福特對馬自達持股等；半導體產業(yè)則以國內巨頭之間的大規(guī)模業(yè)務重組為特征，如三菱電機、日立制作所和松下聯(lián)合重組旗下系統(tǒng)LSI和MCU等業(yè)務，成立了瑞薩電子公司，日立、三菱電機和NEC將旗下DRAM業(yè)務重組成立了爾必達存儲公司等4。在進行大規(guī)模產業(yè)重組的同時，企業(yè)層面也實施了多樣化戰(zhàn)略轉型，其突出特征包括:一是紛紛放棄多元化戰(zhàn)略，二是突出核心業(yè)務，三是大舉走向海外市場。

　　很多企業(yè)放棄了多元化戰(zhàn)略，大金空調和奧林巴斯就是典型案例。雖說家電是日本企業(yè)失敗的代表，但大金卻始終堅守該領域，并最終獲得成功。20世紀80年代，大金曾實施多元化戰(zhàn)略，除空調外，還廣泛涉足機器人、地暖、醫(yī)療器械以及電子設備。1994年井上禮之社長實施了“選擇集中戰(zhàn)略”，砍掉了空調之外的所有業(yè)務。改革令大金在家電領域異軍突起，獨樹一幟。其具體手法包括:以并購手段擴大市場，深耕空調事業(yè) (銷售占比近九成) ，“兩頭在外” (生產與銷售重頭都在海外，二者海外占比均在七成以上) 。2011年，光學設備巨頭奧林巴斯因巨額財務造假 (隱瞞了過去20年的13億美元巨虧) 而瀕臨破產，新任社長笹宏行實施了破釜沉舟式的“瘦身計劃”，在徹底“切割”信息通信事業(yè)之后，又大幅削減其傳統(tǒng)影像業(yè)務和科學業(yè)務，最終形成了以“內窺鏡”為代表的醫(yī)療器械獨大的局面，在總銷售中的占比將近八成。放棄多元化戰(zhàn)略，向“頂級醫(yī)療設備廠商”邁進，打造核心業(yè)務型企業(yè)，這是奧林巴斯戰(zhàn)略轉型成功的關鍵；大金空調同樣是放棄多元化戰(zhàn)略，其核心業(yè)務走向了高端化。

　　抓住核心業(yè)務，走專業(yè)化企業(yè)路線，這也是日本制造業(yè)轉型的重要方向，東京電子和富士膠片正是典型代表。東京電子原本是一家小商社，第一次石油危機之后才進軍半導體設備領域。走專業(yè)化路線和差異化道路，是東京電子成功的關鍵。它一直專注于半導體裝置，始終與多元化劃清界限。在公司治理機制上也獨具特色，一是經營決策迅速、高效，以至“經常被外國企業(yè)視為非日本企業(yè)”；二是重視利潤率而非市場份額，注重維護股東利益。2005年以來，其經常利潤率一直在12%以上，遠高于其他日企。與2012年破產的美國柯達形成鮮明對照，同為傳統(tǒng)膠片企業(yè)，富士膠片卻實現(xiàn)成功轉型，不僅渡過難關，還成功構筑起新的競爭力。這主要歸功于2003年上任的古森重隆社長，他把一家世界最大的感光材料企業(yè)轉型為服務型業(yè)務主導的制造企業(yè)。如今，其目標又轉向“再生醫(yī)療世界第一”企業(yè)。

　　走向海外市場則是大多數(shù)日本制造業(yè)企業(yè)的選擇。以“智能制造冠軍”發(fā)那科 (FANUC) 為例，該公司脫胎于富士通公司，1972年獨立。截至2017年，發(fā)那科創(chuàng)造了一個又一個奇跡:把總部從都市搬到偏僻的農村；創(chuàng)造了極高的營業(yè)利潤率，一直在40%左右，約是日本制造業(yè)企業(yè)平均水平的5倍；其全球份額占比極高，數(shù)控機床占全球一半，產業(yè)機器人也以20%獨占鰲頭，智能手機加工機床占全世界八成；一直堅持在國內生產，盡管其海外銷售占比高達80%；再就是高度重視股東利益，大膽提出要把80%純利潤反饋給股東。

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　　作者簡介

　　何麗，東京理科大學，博士研究生。

 

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